Gestión del Talento Humano en Venezuela

La evolución de la gestión del talento Humano en Venezuela

 

     La temática de la gestión de los recursos humanos merece una especial atención que puede generar entre múltiples discusiones  como simpatizantes de diversas latitudes lo cierto es que una temática tan interesante como novedosa se ha introducido con fuerza y visión de continuidad en el desarrollo social de los seres humanos. En esta nota la atención se focaliza en el proceso evolutivo de esta gestión. Si bien el materialismo dialectico de Marx expresa una cosmovisión evolutiva de las sociedades y replantea un sistema de conducción gerencial  guiado por las doctrinas que en su manifiesto comunista expresa, también es cierto que cada generación interpreta el pasado con perspectivas y panorámicas distintas.

     Por ejemplo, estudiar el recurso humano y su desarrollo evolutivo en Venezuela, nos merece entonces calificar que sus procesos sociales no son desarrollados como la cotidianidad europea aunque los estándares sociales aplicados miraban permanentemente una parecimiento al modo europeo. En consecuencia la Venezuela del siglo XIX, no invertía en salud, en educación y en formación pues su prioridad como nación era diferente.   Los estudiosos  de la nación caribeña de esta realidad gerencial, determinan que es de forma tardía en el siglo XX  que se da inicio a esta idea gerencial.

     Es necesario entonces entender que gerencia el recurso humano es tomar  al ser humano en su integralidad; intelecto, capacidad de pensamiento, habilidades físicas y motrices con las cuales pueden conformar un capital para las organizaciones de inmenso valor. En Venezuela según señalamientos del autor Riera E. (2014)  “…las organizaciones actuales se encuentran en busca de un espacio que exige un esfuerzo importante de adaptación permanente.”  Donde la principal acción rece en la filosofía de gestión de la organización, siempre buscando la adecuación en referencia a la nueva economía mundial, siempre tardía pero de valiosos aporte estructural y social.     

     Este autor sigue señalando que hay pocas organizaciones en Venezuela, que han comprendido la relación valor conocimiento como base fundamental para la conceptualización del capital humano pero aquellas que lo han hecho han involucrado una importante cantidad de recursos  para entrenar de forma continua a quienes en su plantilla están presente.

       Así mismo,  ESPINOZA SOTOMAYOR (2004) en su artículo “ENSAYO,  Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela”  En el mundo de la gerencia venezolana la manera de ver las cosas ha cambiado de forma significativa en las últimas décadas, al pasar de una situación de relativa abundancia económica a un ambiente caracterizado por la escasez de recursos, creciente complejidad y acentuado dinamismo. A la luz de las nuevas realidades, aquel modelo basado en el interés por la producción, por parte de la gerencia, sin considerar el elemento humano ha perdido vigencia. Las prácticas gerenciales de hoy tienden a favorecer la condición humana del trabajador. Porque cuando se piensa en la gente que trabaja en las organizaciones-llámesele personal, trabajadores, recursos humanos o capital humano- se reconoce que toda empresa o institución está formada por personas. Las organizaciones venezolanas requieren de estrategias que les permitan participar con efectividad en el espacio global. Por tanto, se hace necesario contar con un personal dispuesto y capacitado para establecer y alcanzar metas, haciendo un uso adecuado de los otros recursos. Ya Naím (1989), ha hecho referencia a la importancia del personal al plantear que no puede haber organización exitosa que no gerencia adecuadamente sus recursos humanos.

Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela. Época actual

     En la actualidad, se pueden encontrar en el país unidades de recursos humanos trabajando para contribuir, de manera activa, con la estrategia de negocio. En la medida en que aumente el número de trabajadores y se complique el manejo de los asuntos relacionados con ellos, la función de personal cobra mayor importancia en la organización. Las personas encargadas de esta función, ya sea por experiencia adquirida y/o por conocimientos obtenidos en cursos y seminarios, se convertirán en especialistas, al lidiar y trabajar con prácticas relativas al reclutamiento y selección de personal, entrenamiento, evaluación del desempeño y evaluación de los cargos, entre otras. Sin embargo, todavía predomina en muchas gerencias de recursos humanos aquella preocupación exclusiva por la nómina y el control (tipo “vigilancia”) de personal, sin considerar plenamente la condición humana del trabajador. Es muy probable que este contraste de los tipos de gestión guarde relación con la importancia que da la alta gerencia al manejo de los recursos humanos y al conocimiento y habilidades del personal encargado de la gerencia de la gente. (Monteferrante, 2004).

En todo proceso, o prácticas, a ser implementado por la organización, es clave la visión mostrada por la alta dirección. Por tanto, si la función de recursos humanos es considerada por la organización esencial para el logro de sus objetivos, la correspondiente unidad especializada va a tener una importancia estratégica y significativa. Pero esto no siempre es así. En algunos casos, se concibe el papel de la gerencia de personal como simple administradora – unidad técnica, no estratégica – de los procesos relacionados con esa función; una unidad accesoria, cuyas actividades no influyen de manera significativa en el logro de los objetivos organizacionales. En la época actual, predominan algunas prácticas de la gerencia de recursos humanos en la organización venezolana. Estas prácticas, en las áreas de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación y remuneración, se mencionan a continuación. (Monteferrante y Malavé, 2004; y Granell, 1997).

1. Reclutamiento. 1.1.Exceso de oferta de personal calificado. 1.2. Uso creciente de Internet como canal de reclutamiento. 1.3. Candidatos espontáneos o aspirantes que se presentan en las oficinas del empleador, o en la organización, en general. Cabe destacar que a mediados de los noventa, y todavía en la actualidad, muchas organizaciones utilizan, en materia de reclutamiento, las visitas a instituciones educativas, como las universidades y los institutos técnicos. La promoción interna también fue muy usada en los noventa.

2. Selección.2.1. La entrevista continúa siendo la técnica mas ampliamente utilizada. Se debe mencionar que en los años ochenta, como mencionan Garbi y Piñango (1988), era generalizado el uso de la entrevista final, por cuanto en su condición de última etapa del proceso de selección, era el principal elemento de decisión. 2.2. Perfil requerido: profesionales que conjuguen habilidades técnicas, conocimientos y atributos personales.

3. Capacitación3.1. Tendencia a la disminución de la inversión en capacitación, especialmente en empresas medianas y pequeñas. 3.2. mayor énfasis en vincular el programa de formación y/o capacitación con las necesidades de la organización. 3.3. Nuevas tendencias: coaching y formación En los años ochenta y noventa había poca vinculación de la capacitación con los resultados de otras prácticas, como evaluación del desempeño y planificación de carreras. Además, los programas de capacitación no siempre coincidían con las metas organizacionales, más bien respondían a necesidades e intereses individuales o de áreas específicas.

4. Evaluación del desempeño 4.1. Utilización de métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. 4.2. Existencia de problemas y dificultades para retroalimentar al evaluado. 4.3. Prevalece la vinculación de la compensación. En la organización venezolana, los usos dados a los resultados de la evaluación han sido limitados, principalmente salarios. Se ha dejado de aprovechar diversas ventajas de la evaluación, como la retroalimentación al empleado, detectar necesidades de entrenamiento y las decisiones de ubicación.

5. Remuneración e incentivos. 5.1. Compensación variable más frecuente. 5.2. Asignación de bonos por rendimiento, denominados en algunas nóminas “bonos por eficiencia”, o “bonos por productividad”. 5.3. Reducción de beneficios socioeconómicos 5.4. Ajustes salariales según las condiciones inflacionarias del país. Aparte de los cinco elementos anteriores, se agrega uno más, dada su relevancia en el campo de los recursos humanos. Este elemento es la cultura, la cual resulta de la interacción compleja de los valores, creencias y conductas del grupo A continuación, se muestran, de manera breve, algunos aspectos relacionados con la cultura en la organización venezolana. (Granell, 1997)

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6. Cultura 6.1. Alta motivación de poder, atribuida especialmente a los gerentes. 6.2. Fuerte y clara necesidad de afiliación, por cuanto el venezolano es esencialmente colectivista. Son frecuentes los vínculos especiales y las relaciones de compadrazgo. 6.3. Poca motivación del logro. 6.4. Énfasis en la organización como estructura jerárquica y en la autoridad, dando menor importancia a los resultados y al conocimiento. 6.5. Dificultades para lograr que los empleados traten con amabilidad y cortesía a los clientes. Para los próximos años la gerencia de recursos humanos tiene ante sí una serie de desafíos relacionados con un entorno en constante cambio. Factores como la globalización, los avances tecnológicos y el aspecto pluricultural, por mencionar algunos, no pueden ser descuidados por la gestión de personal en la organización venezolana. Asimismo, se hace necesario considerar la gerencia de recursos humanos como unidad estratégica – y en esto juega un rol fundamental la alta dirección – que contribuye, de manera efectiva, con el logro de los objetivos organizacionales. Cada organización debe desarrollar y adoptar el modelo que mejor se ajuste a sus necesidades. Y, la función de personal tendrá la importancia que la organización le otorgue.

Profesor Joel A. Moreno S. 

Dimensiones de la Gestión del Talento Humano

De acuerdo a Rodríguez (2009:1), la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo “es obtener la máxima creación de valor para la organización”, a través de una conjugación de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro.  Para comprender el enfoque de la gestión del talento humano, Rodríguez (Ob.cit), la analiza desde la óptica de dos (2) dimensiones fundamentales: Interna y Externa.

Dimensión Interna

Según Rodríguez (2009), en la dimensión interna de la gestión del talento humano se aborda todo lo concerniente a la composición del personal, esto es: conocimientos, habilidades, motivaciones y actitudes; indicadores éstos que denotan la manera de gestionar el recurso humano en cualquier organización.

1.- Conocimientos. El conocimiento es un recurso que está convirtiéndose en materia de enorme potencial para cambiar el mundo debido a los avances de las nuevas tecnologías de la información. Por tanto, según Galicia (2010), constituye un elemento esencial para la economía de la información e implica la utilización de herramientas para su creación.

De acuerdo a Quintana  (2006), el conocimiento constituye el conjunto de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencia.

En este sentido, las organizaciones dentro de la gestión del talento humano, deben considerar la importancia de gestionar adecuadamente los conocimientos del personal, lo cual implica aportar conocimiento a las nuevas personas que deban ocupar su lugar; se trata de la entrega de la información a los nuevos trabajadores, uniendo la cultura, los procesos de la empresa, la tecnología para lograr el éxito de la empresa y del personal.

2.- Habilidades. Para Robbins y Coulter (2004:40), la habilidad “es la capacidad que un individuo tiene para realizar  las diversas tareas de su trabajo”, por ende, es una valoración actualizada de lo que una persona puede hacer. Básicamente, dentro de estas habilidades se tienen: las habilidades intelectuales y habilidades físicas, es decir, cada persona aporta ciertas capacidades a la organización, siendo ésta la principal razón por la cual son aceptados para trabajar en una empresa; puesto que las habilidades inciden en el desempeño laboral; constituyen así un indicador de importancia de la dimensión interna de la gestión del talento humano.

Tomando en cuenta que la gestión de talento humano busca aumentar las habilidades intelectuales del personal, se tiene a juicio de Acevedo (2010),  que las habilidades intelectuales se refieren a las cualidades de la mente, guardan relación directa con la inteligencia; no obstante, como un elemento indispensable del desarrollo profesional, debe ser cultivada y mejorada, dentro de estas se tienen: criterio, tacto, habilidad para expresarse, capacidad para detectar problemas,  mentalidad constructiva, cultura general y propósito de capacitación permanente; constituyendo así un indicador de importancia dentro de las dimensión interna de la gestión del talento humano.

3.- Motivaciones. La motivación es un problema para el cual las organizaciones buscan una solución. Según Galicia (2010:31), el concepto de motivación personal  “se refiere al impulso que inicia, orienta y sostiene la forma de actuar, el comportamiento del personal, en relación a las metas y los objetivos de la empresa”.

En este sentido, las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel fundamental en el adecuado desempeño de las funciones asignadas a un puesto de trabajo. Para Robbins y Coulter (2004:155), la motivación es definida como “los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”.

Es por eso que, las motivaciones forman parte de uno de los indicadores clave de la dimensión interna de la gestión del talento humano, por cuanto se enfocan en la satisfacción de las necesidades de las personas para estas puedan alcanzar sus metas, mantener el comportamiento esperado en el trabajo y sobre todo, mostrar buenas actitudes en las tareas que ejecutan.

4.- Actitudes. Para Robbins y Coulter (2004:71), las actitudes “son juicios evaluativos favorables o desfavorables sobre objetos, personas o acontecimientos”. Por tanto, manifiestan la opinión de quien habla acerca de algo, por ello, no son lo mismo que los valores,  pero se relacionan.

Según Chiavenato (2009:224-225), las actitudes son “un estado mental de alerta organizado por la experiencia, el cual ejerce una influencia específica en la respuesta de una persona ante los objetos, las situaciones y otras personas”.

En este sentido, las personas adoptan actitudes hacia  trabajo, organización, sus colegas, su remuneración y otros factores; dentro de las que se destacan la satisfacción laborla, participación activa en la organización y el alto compromiso con la organización. Es así como, en las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo.

Dimensión Externa

Para Rodríguez (2009), en la dimensión interna de la gestión del talento humano se aborda todo lo concerniente a los elementos o factores del entorno que inciden en la selección, desarrollo y permanencia del personal en las organizaciones, incluye el estudio del clima laboral, perspectiva de desarrollo profesional, condiciones de trabajo, reconocimiento y estimulación, indicadores descritos a continuación.

1.- Clima laboral. De acuerdo a Galicia (2010:67), el clima laboral “hace referencia al modo en que se dirige y valora al personal, a la capacidad que tienen las personas trabajadoras de una empresa de intervenir en los procesos de decisión, a los recursos destinados a fomentar la igualdad y la conciliación de la vida familiar y laboral, entre otros”.

Para Chiavenato  (2009:120), hablar de clima laboral es hacer referencia a clima organizacional, el cual es definido como “el ambiente interno existente entre los miembros de la organización”. De esta manera, el clima laboral refleja la influencia ambiental en la motivación de los participantes, por tanto, se describe como la cualidad del ambiente organizacional  percibida o experimentada por los miembros de una empresa.

Con base al precitado autor, un clima organizacional es alto y favorable en situaciones que proporcionan satisfacción de las necesidades personales y elevación de la moral; por el contrario es bajo y desfavorable, en situaciones que provocan la frustración de esas necesidades. En general, el clima laboral se caracteriza por ofrecer enriquecimiento, participación en decisiones relacionadas con su puesto de trabajo y con la organización.

2.- Perspectiva de desarrollo profesional. El desarrollo profesional es definido por Chiavenato (2004:556), como “la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que sea más eficiente y productivo en su cargo”.  

En este sentido, tiene objetivos a mediano plazo, por cuanto busca proporcionar al personal aquellos conocimientos que transcienden lo exigible en el cargo actual, preparándolo para que asuma funciones más complejas, siendo así las empresas especializadas en desarrollo del personal, encargadas de impartirlo.

Por tanto, las personas deben sentir que dentro de la organización existen condiciones que les permitirán progresar, que las oportunidades están a su alcance y que sólo necesitan esfuerzo y dedicación.  En resumen, hablar de desarrollo profesional es hacer mención a las oportunidades de crecimiento, esto es, una educación y carrera que ofrezcan condiciones para el desarrollo profesional.

3.- Condiciones de trabajo. La gestión del talento humano en su dimensión externa, mejora las condiciones de trabajo, lo cual a juicio de Galicia (2010: 31), “consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, relacionados con el entorno laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral”.

Para Donnelly y Ivancevich (2006), las condiciones de trabajo representan el conjunto de elementos mutuamente relacionados que actúan armónicamente para facilitar la administración de la seguridad y la salud en el trabajo. Incluye la política, organización, planificación y aplicación, evaluación y acción en pro de mejoras.

Al respecto, Robbins y Coulter (2004:85), manifiestan “los empleados se interesan en su entorno laboral tanto por comodidad propia como para facilitarse la realización de un buen trabajo”. Es decir, el personal prefiere entornos no peligrosos ni incómodos, en instancias limpias, modernas, con equipos y herramientas adecuadas, todo lo cual trata sobre las condiciones de trabajo.

4.- Reconocimiento. Según Chiavenato (2009:30), “Las personas esperan que se les reconozca y recompense su desempeño”. Esto sirve de  refuerzo positivo para que ellas perfeccionen su desempeño y para que se sientan satisfechas con lo que hacen; por ende, la gestión del  talento humano se preocupa por otorgar salarios, prestaciones e incentivos que  reflejen el reconocimiento por un buen trabajo.

Desde el enfoque de Robbins y Coulter (2004:85), sobre la estimulación, “las personas prefieren trabajos que les den la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades, les ofrezca tareas variadas, libertad y retroalimentación sobre su desempeño”; debido a que estas características hacen que el trabajo provea un estímulo intelectual.

En general, el reconocimiento brindado por las organizaciones al personal, según los investigadores de la motivación, crean condiciones indispensables que permiten dirigir a los empleados  al logro de  altos niveles de rendimiento, por consiguiente en la medida que las recompensas son adecuadas y equitativas los logros del individuo tenderá a  ser satisfactorios.

Lcdo. Carlos Matheus

Procesos de la Gestión del Talento Humano

Sobre la gestión del talento humano, Chiavenato (2009:13), la resumen en seis (6) procesos básicos, denominados “admisión de personas, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo”, siendo estos procesos específicos de cada organización, estudiados de acuerdo a la situación, pues depende de aspectos como la cultura, las características del contexto ambiental, el negocio, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

1.- Admisión de Personas. Según Chiavenato (2009), la admisión de personas  es el proceso de atracción de  candidatos calificados para un cargo, está relacionada con dos aspectos claves: reclutamiento y selección del personal. En tal sentido, representa una metodología con características importantes centradas en la conducta humana y el concepto cualitativo bien podría centrarse en aspectos fundamentales para garantizar toda la pertinencia o concordancia a las metas organizacionales.

Es importante acotar que los procesos de admisión de personal varían en las organizaciones, algunas utilizan procesos tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y sofisticados, para escoger y traer personas que formen parte del personal que la integra, cumpliendo con el proceso según Chiavenato (2009) de  reclutamiento (interno o externo) y selección (a través de entrevistas, pruebas de conocimiento y capacidades, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad o técnicas de simulación)

De los planteamientos realizados, se infiere que la admisión de personas es una metodología innovadora con características importantes centradas en la conducta humana, el concepto cualitativo bien podría centrarse en aspectos fundamentales para garantizar toda la pertinencia en alineación o concordancia a las metas organizacionales.  

2.- Aplicación de Personas. Según Chiavenato (2009:13), la aplicación de personas es el segundo proceso en la gestión del talento humano,  lo define como “procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño de cargos y evaluación del desempeño.”

Para el mismo autor,  el diseño del cargo incluye la especificación del contenido de cada cargo, las calificaciones del ocupante, las recompensas de cada cargo para atender las necesidades tanto de los empleados como de la organización; constituyendo la manera como cada cargo está estructurado y dimensionado.  (Chiavenato, ob.cit).

Sobre la evaluación del desempeño, Chiavenato (ob.cit:199), señala “es un proceso que mide el desempeño del empleado”. Es decir, la evaluación del desempeño consiste en desarrollar una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan, debido a ello, se halla integrada a los distintos procesos de la gestión del talento humano, y está estrechamente relacionada al desarrollo de los empleados.

Tanto Dolan y Cabrera (2007), como Robbins y Coulter (2004), hacen alusión a los tres (3) grupos más populares de criterios utilizados para evaluar el desempeño: los resultados de las tareas, los comportamientos y las características. En general, la evaluación del desempeño permite proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto; hoy día se hace referencia a una nueva filosofía de empresa y de gestión de talento humano que consiste en que los/as trabajadores/as tienen influencia y poder de decisión sobre su trabajo sin necesidad de requerir constante permiso para actuar; por tanto, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

3.- Compensación de Personas. Chiavenato (2009:14), destaca “la compensación es uno de los procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas,  incluyen remuneración, beneficios y servicios sociales.” En tal sentido, los procesos de compensación de personas constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la organización, teniendo en cuenta tanto los objetivos individuales que se deben alcanzar.

Para Galicia (2010: 67), un sistema de compensación e incentivos “es una herramienta de gestión que, como muchas otras, pretende actuar en el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, influyendo directamente sobre la motivación de las mismas y sobre su grado de satisfacción”. Por tanto, es importante que, los incentivos y compensaciones  se diseñan en la empresa, para estimular desempeños y comportamientos deseados.

Según Chiavenato(Ob.cit), las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organización, es decir, motiven el espíritu de misión en la empresa; y amplíen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organización, además de destacar en la constante creación de valor dentro de la organización, que incentiven las acciones que agreguen valor  la organización, al cliente y a las propias personas

En resumen, tradicionalmente la compensación de personas como proceso básico de la gestión del talento humano, se basa en criterios contractuales y en subjetividades de la empresa; mientras que en la actualidad, parte del análisis del desempeño del puesto, características personales de la persona trabajadora, reduciendo en todo caso la subjetividad de estos criterios, priorizando la equidad interna, esto es, igualdad entre todas las personas trabajadoras.

4.- Desarrollo de las Personas. De acuerdo a Chiavenato (2009), desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.

Dolan y Cabrera (2007), definen al desarrollo del empleado como un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o fututo, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Normalmente la formación tiene como principal objetivo la mejora del rendimiento en un puesto concreto mediante el incremento de las habilidades y conocimientos del individuo; a través del desarrollo se busca preparar a las personas para el desempeño de futuros roles en la organización.

5.- Mantenimiento de Personas. En el quinto proceso de la gestión del talento humano se encuentra el mantenimiento de personas, según Chiavenato (2009) es utilizado para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye la administración de la disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. En este sentido, a criterio del precitado autor, el mantenimiento de personas implica crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye la administración de la disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.

Desde la perspectiva de la gestión del talento humano, la organización viable es la que no sólo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización; para ello es necesario proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de trabajo agradable, seguro, así como garantizar relaciones con los empleados amigables, de cooperación, elementos importantes en la definición de la permanencia de las personas en la organización, más que eso, en su motivación para el trabajo así como la consecución de los objetivos organizacionales. (Dolan y Cabrera, 2007).

6.- Monitoreo de  personas. El último proceso de la gestión de talento humano es el monitoreo de las personas que según Chiavenato (2009), tiene un significado especial en esta parte, significa seguir, acompañar, orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados límites de variación. Por esta razón las organizaciones requieren un considerable esfuerzo de monitoreo en sus diversas operaciones y actividades, a fin de garantizar que la planeación se ajuste bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada.

A criterio de  Donnelly y Ivancevich (2006), los procesos de monitorear están relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a través de la actividad de las personas que conforman la organización. En este aspecto, la función del staff y la responsabilidad gerencial de línea adquieren límites más precisos. En efecto, consiste en diseñar sistemas de recolección y obtención de datos para abastecer el sistema de información gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales de línea.

Según Chiavenato (2009), el monitoreo de las personas se fundamenta esencialmente en el banco de base de datos y en el uso de un sistema de información adecuado. El banco de datos es considerado como la base de todo sistema de información, funciona como sistema de almacenamiento, acumulación de datos codificados disponibles para el procesamiento y obtención de información, a saber: registro de personal, registro de cargos ,registro de remuneraciones, registro de beneficios, registro de entrenamiento ,registro de candidatos y otros registros según las necesidades de la organización.

En general, la gestión de talento humano es una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión el talento humano, tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

No obstante, de acuerdo a la gestión del talento humano se ha visto afectada debido a que la incongruencia entre los procesos de recursos humanos, revela una falta de visión estratégica en el manejo de la gente.  Venezuela no escapa ante dicha situación, según Monteferrante y Malavé (2004), aunque se han realizado esfuerzos por lograr la motivación del personal y al mismo tiempo el éxito organizacional; se determina que mantener un equilibrio entre las necesidades de la entidad y de los trabajadores resulta complejo.

Lcdo. Joel Moreno

De acuerdo a Chiavenato (2009), si la organización quiere alcanzar sus objetivos (crecimiento sostenido, rentabilidad, calidad en los productos y servicios, competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes.

La gestión del talento humano busca crear, mantener y desarrollar un grupo humano con talento, habilidad y motivación para lograr las metas de la organización con eficiencia y un ambiente adecuado para que las personas crezcan y alcancen sus objetivos individuales. Debido a esto, sus objetivos son diversos y para que estos se alcancen es necesario que los gerentes traten a las personas como promotoras de la eficacia organizacional. Dentro de algunos de los objetivos tipificados por Chiavenato (Ob.cit) para la gestión del talento humano se mencionan:

1.- Logro de objetivos y alcance de misión. Según Chiavenato (2009:15), “el mejor desempeño de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad y flexibilidad de las personas, la innovación constante y la satisfacción del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la organización”. Es por esto, que la gestión del talento humano ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, puesto que no  se puede imaginar la función de recursos humanos sin conocer los negocios de una organización.

Sobre la misión, para Francés (2006: 41), “es aquella que proporciona una definición del área de actividad dentro de la cual deben considerarse los negocios presentes y futuros de la corporación”. De esta manera, específica de un conjunto de clientes, aquellas necesidades que la organización desea satisfacer, pues representa acciones amplias, donde se pueden buscar nuevos negocios.

Cabe destacar que, cada negocio tiene diferentes implicaciones para la gestión del talento humano, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y realizar su misión, la cual  representa la razón de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creación de la organización y al que debe servir.

2.- Mayor competitividad. Hay ciertos conceptos en el mundo empresarial y de los negocios que son esenciales a tomar en cuenta cuando se trata de encontrar los mejores resultados. Uno de ellos es el concepto de competitividad, la cual según  Roa, Stevenson y Sánchez (2005), es la capacidad que tiene una empresa de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.

Para Chiavenato (2009), la gestión del talento humano busca proporcionar competitividad a la organización, esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral; por tanto se enfoca en lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados. Se debe tener claro que la competitividad es vista como el grado en que una organización puede en condiciones libres y justas de mercado, producir tanto bienes como servicios, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus empleados.

3.- Personal entrenado motivado. A criterio de Chiavenato (2009), la gestión del talento humano se enfoca en suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados; se relaciona a la construcción y protección del más valioso patrimonio de la empresa: las personas; por tanto, darles reconocimiento, constituye el elemento básico de la motivación humana.

En este sentido, para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben, esto implica que la empresa debe recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño, por ende, los objetivos deben ser claros, así como el método empleado para medirlos.

4.- Satisfacción en el trabajo. Las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para trabajar e intrínsecamente gratificantes para las personas. De acuerdo a Robbins y Coulter (2004:72), la satisfacción en el trabajo “se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo”. En este sentido, una persona con una gran satisfacción  con el trabajo, tiene actitudes positivas, mientras aquellas que se sienten insatisfechas alberga actitudes negativas, es por ello que, la gestión del talento humano tiene entre sus objetivos lograr una mayor satisfacción del personal.

En general, la gestión del talento humano busca mejorar la satisfacción en el trabajo, puesto que el grado de satisfacción en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a motivar a las personas, a conquistar su compromiso; por ende, no constituye un comportamiento en sí, sino que se trata de la actitud de las personas frente a su función en la organización.

5.- Desarrollo de la calidad de vida en el trabajo. De acuerdo a Chiavenato (2009: 321), “investigaciones recientes demuestran  que para alcanzar calidad y productividad, las empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos que les asignan, y recompensarlas de manera adecuada con contribución”. En efecto, la competitividad organizacional se halla relacionada por obligatoriedad con la calidad de vida en el trabajo.

Aunado a lo anterior, Chiavenato (ob.cit: 322), señala la calidad de vida en el trabajo “representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella”. De acuerdo a esto, la gestión del talento humano busca desarrollar la calidad de vida en el trabajo, un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.

6.- Establecimiento de políticas éticas. Según Francés (2006:51), las políticas “son  representativas de las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir”. De esta manera, definen las acciones que las organizaciones deben ejecutar para lograr sus objetivos corporativos, por eso, se pueden derivar de los valores, fines y objetivos.

Desde el enfoque de Chiavenato (2009), toda actividad vinculada al talento humano debe ser abierta, confiable y ética; esto hace referencia a que las personas no deben ser discriminadas, deben garantizarse sus derechos básicos, para lo cual es necesario que los principios éticos se apliquen a todas las actividades de la gestión del talento humano, debido a que tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social, siendo no sólo es una exigencia para las organizaciones sino en especial, para las personas que trabajan en ellas.

En general, las personas deben observar una conducta enmarcada dentro de un código de ética  y de responsabilidad solidaria, por lo que las organizaciones necesitan personas que actúen  más allá de los deberes habituales, pero siendo responsables en función de principios y valores éticos, todo lo cual incide sobre la nueva forma de gestionar el talento humano. 

Lcdo. José Pérez

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista en el cual el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones.  Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento humano, tanto así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual.

A pesar de que el factor monetario es vital, pareciendo el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones tanto sobre los recursos financieros como materiales de una organización. Según Carpio (2003), por  medio del talento humano se pueden multiplicar todos los recursos de una empresa. Sin embargo, para competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas; se exige un cambio radical de valores, donde las personas deben asumir roles diferentes, adoptar una visión de mayor apertura que incluya flexibilidad ante el cambio.

Para lograr esto, se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial, pues el verdadero tesoro que puede generar tanto sostenibilidad como ventaja competitiva a la empresa es el talento humano. Es un hecho cierto, el inicio de una nueva época denominada como la era del talento, puesto que el  capital y la tecnología ya no son suficientes para mantener vigente una organización en el entorno globalizado de hoy, ahora es indispensable contar con capacidad de innovación y talento, sobre todo en la generación de espacios para el desarrollo de equipos de alto rendimiento.

De acuerdo a Dolan y Cabrera (2007),  el talento humano constituye el activo más valioso de las organizaciones, por ello es necesario evaluar cuáles son las distintas formas de gestionarlo en las organizaciones, para ello se debe revelar la concepción del hombre desde el punto de vista de las distintas escuelas del pensamiento administrativo y los nuevos enfoques en la materia.

Chiavenato (2009), señala que las personas constituyen el principal activo de la organización, de ahí la necesidad de que este sea más consciente y esté más atenta de sus empleados, las organizaciones exitosas perciben que sólo pueden prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios en especial de los empleados.

De acuerdo con lo expresado con Chiavenato, las personas constituyen el principal activo de la empresa, pues ellas son quienes provocan las decisiones, emprenden las acciones y la innovación en las organizaciones. Desde esta perspectiva,  la gestión del talento humano, se convierte en la herramienta ideal para lograr el desarrollo de las personas, a través de la potenciación de sus conocimientos y competencias.

La gestión de talento humano de acuerdo a Chiavenato (2009), es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional.   Por su parte, según Dolan y Cabrera (2007),   la gestión de talento humano se encarga de desarrollar y administrar las políticas, programas y procedimientos que provea una estructura organizativa, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfacción y seguridad de todos los empleados.

Los mismos autores  hacen referencia a que las funciones y actividades vinculadas a la gestión del talento humano son importantes por el efecto e incidencia que tienen en la consecución de los objetivos y actividades organizacionales. Siendo estas funciones, aquellas que ayudan a la organización a realizar su misión, alcanzar sus objetivos, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, establecer políticas éticas, desarrollar comportamientos socialmente responsables e incrementar la productividad.

Después de revisar diversos autores, se puede inferir que gestión del talento  humano, es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o  recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para  la empresa, los empleados y el entorno.

Por tanto, gestionar el talento humano se ha convertido en la clave para el éxito empresarial, ya que sin él, sería prácticamente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado, las empresas tienen el reto de incorporar una visión más integradora en la mentalidad de los directivos  y trabajadores, pensando siempre en nuevas propuestas metodológicas para lograr la sinergia funcional del personal.

De forma general, la gestión de talento humano conduce a una serie de acciones que permiten a una organización, disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. En este sentido, se enfoca en el logro de objetivos, así como de la misión de una empresa, mayor competitividad, personal entrenado y motivado, satisfacción en el trabajo, calidad de vida en el trabajo, además del establecimiento de políticas éticas.

A continuación se comparte un video sobre la gestión del talento humano, el cual trata sobre las tendencias para el año 2020.

 Lcdo. Carlos Matheus